济南联祥网络

在数学意义上，没有固定值，可以改变的数即为变量。

2019年，中国互联网的变量在哪里？换句话说，改变互联网格局的新动能又是哪些？

消费升级、市场下沉、技术迭代、效率革新、组织变形、营销跃迁……大风正在过境，种种迹象表明，中国互联网将进入一个深度变化期，巨头公司也适时做出一系列的调整。

战略如何领跑？组织如何赋能？技术进击的边界在哪里？如何应对市场重构？投资的洋流向何处运动？

舟至中流，击楫勇进。这些由趋势变化而产生的变量穿透时代，将深刻传导并影响产业链的方方面面。从某种角度而言，互联网巨头认知变量，把握新动能的程度，将决定未来整个互联网生态的格局和走向。

变量1：战略领跑

战略不是口号，也不是图纸，而是一个价值创造体系。战略与选择路径有关，与商业模式有关，与企业基因有关，更与创始人的使命愿景有关。

京东：打造全零售形态

过去的2018年，对于京东来说是困难的一年。从外部环境来看，电商红利减退，增量变得艰难，加上竞争对手穷追不舍，京东面临全新的挑战和残酷的竞争，亟待在顶层战略上祭出一记漂亮的“全垒打”。

事实上，京东早在2017年就正式确立了“无界零售”的战略宏图和“积木赋能”的未来，积极向“零售+零售基础设施的服务商”转型。

今年第一季度，京东的最大的变化就是，京东商城正式升级为零售子集团，并试图通过商业模式、生意链条、目标用户三大变化定位未来发展方向。

在商业模式方面，京东零售子集团将从开放式货架向全零售形态转变。随着移动互联网技术发展，消费行为可以发生在任何场景之下，因此京东的商业模式将从开放式货架向全零售形态转变。全零售形态则意味着消费者可以在任何一个场景下形成交易——电商平台、社交媒体、线下店、社区中心、智能硬件等。对京东而言，既能满足多种场景和业态下的每一个需求，也能在不同场景间形成协同效应，增加用户黏性。

在生意链条方面，京东将从“商品”向“商品+服务”转变。近年来，京东一直在强化“零售基础设施服务商”的角色，试图让服务收入成为新增长引擎。根据京东财报显示，京东集团2018年四季度净服务收入为146亿元，同比增长45.7%，全年净服务收入为459亿元，同比增长50.5%，占整体净收入比例约10%。其中，物流及其他服务收入同比大幅增长142%，京东物流服务能力开放初见成效。

目前京东服务收入的成长速度就高于传统的商品直营业务。从卖商品到卖服务，是电商改善利润率的有效方法。尤其在消费升级背景之下，电商平台都在从拼价格到拼服务体验转变。

在目标用户方面，京东将实现企业用户、家庭用户、男性用户，女性用户、高线城市人群和低线城市人群等目标用户的全覆盖。按照京东零售子集团CEO徐雷的说法，京东要对用户需求有足够的理解和洞察能力，要在正确的时间、正确的场景，给对的用户提供最适合的商品及服务。

一盘货打天下的时代已经过去了，京东的全零售战略不仅在于场景和用户的拓展，更是

单纯以货为中心，到以客户为中心的变化。

美团：超级平台进行时

成立于2010年的美团，以惊人的速度打造了国内最大的本地生活服务O2O平台。尽管在战术层面不断探索和调整，但美团在O2O的长期战略上一直是坚定的。事实证明，这种战略上的坚持是正确的，中国的本地生活服务O2O行业过去5年以58.0%的年均复合增长率快速增长，2017年市场规模达2.7万亿元。

今年3月11日晚间，美团点评发布上市以来的首份年报，2018年全年美团实现营业收入652.3亿元，同比增长92.3%，年度交易用户达4亿，较2017年同期的3.1亿增长近1亿用户。

一直以来，王兴并没有为美团的发展设定边界，而是对生活服务场景全覆盖，每一步棋都是指向这个目标。2018年10月30日，美团创始人王兴在内部信中写道：“我们将战略聚焦Food+Platform，以‘吃’为核心，苦练基本功。”这足以证明美团从单一的餐饮外卖服务衍生到了生活服务超级大平台的雄心。

事实上，任何业务边界扩张的本质都是企业核心能力的合理延伸，美团将在接下来继续围绕“Food+Platform”战略，基于餐饮外卖、到店及酒旅两大核心业务，带动新业务发展，继续完善“吃住行游购娱”的完整生态闭环布局。

但战略的走向并非一成不变。王兴率先提出了“互联网下半场”的理论，认为互联网行业未来的发展将从过去C端的用户增长驱动转变为B端的产业链效率提升。围绕这个战略实现，美团从2016年开始积极布局B端的企业服务类业务。

由于to C方面的业务布局基本完成，美团将逐渐把业务重心从“交易频率”转向“产业深度”。可见的是，未来美团将在B端产业链发力，从一个撮合服务交易的电商平台演进为一张纵横交错、贯通产业的本地生活服务超级平台。今年美团将面向B端加强补贴，以外卖为例，美团点评到家事业群总裁王莆中表示，美团外卖的10 000名员工的重心，会从消费者转向商家，从满足消费者需求转向做好商家服务。

美团的本地生活服务业务本质上是双边市场，需要不断增强B端和C端的黏性。C端形成黏性的方式已经驾轻就熟，而在B端，如何与商户建立更深层次的连接将是美团探索的重中之重。

中国互联网正在发生的一场“无边界”扩张运动，美团将成为这场运动的主角。

小米：“手机+AIoT”双引擎

今年3月19日,小米公布了其上市之后的首份年报，小米2018年营收1749亿元,同比增长52.6%。其中,小米智能手机业务营收约1138亿元,同比增长41.3%,占总营收比重为65.1%，IoT与生活消费品营收约438亿元,同比增长86.9%,占比为25.1%。

可以看出,小米的营收虽然仍以手机业务为主,但其占比正不断下降,而IoT业务的营收增速最快,营收占比也在不断提升。

财报反映出的数据，也预示着小米在战略层面的调整。3月7日，小米宣布成立AIoT战略委员会，将AIoT上升到与手机业务并重的战略高度，形成“手机+AIoT”双引擎战略。

AIoT即AI+IoT，人工智能+物联网平台，所谓“手机+AIoT”双引擎战略，是由雷军在2019年1月11日集团年会上启动、并将其作为未来5年的核心战略，并将持续在AIoT领域投入累计超过100亿元。

在今年两会期间，雷军提交了《关于布局5G应用推动物联网创新发展的建议》，他表示：5G是数字经济新引擎，产业应用不限于智能手机、基站建设等领域，更会推动物联网、区块链、视频社交、人工智能产品与应用的发展。

事实上，从推出小米路由器，布局生态链业务开始，小米用5年多的时间逐步完成了从IoT到AI的全面布局。从路由器、充电宝、电动牙刷到洗衣机、空调、智能电视，小米生态链凭借着产品设备量、用户量和数据积累，和线上线下渠道的打通，已经形成了一个相对完整的生态链。

更为重要的是，随着5G商用的加速，设备的连接能力将有明显的飞跃，AIoT也将迎来发展的黄金期。相比手机，AIoT的想象空间显然更大，在雷军看来，赢得了AIoT，小米就赢得了未来的“硬件+互联网”。

变量2：组织赋能

战略的执行首先要组织先行，组织架构的变化必然是为战略服务。互联网巨头不约而同地透过重组与调整，获取充分的组织弹性和应变能力，以期赢得快速的外部变化中的生态主导权。

小巨人的春天

2018年底，京东集团（包括零售、物流、数科三大子集团）开始推进“小集团、大业务”的转型，总部职能从管理改为战略，运营职能进一步下放到业务板块，给予业务板块更多的授权。这意味着管理要给经营松绑，让各个业务板块能够更有意愿、更有条件地去自主经营，实现更有质量的增长。

其中，京东零售子集团在明确了以客户为中心的经营理念之后，进行了一次大规模的组织架构调整，将原先以品类为核心的纵向一体化架构，变成了以客户为中心的积木化前、中、后台的架构。

前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制；中台部门主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力，不断适配前台；后台部门：主要将为中前台提供保障和专业化支持。

这个架构首先明确了离客户最近，最理解和洞察客户需求，最终实现客户价值的职能为前台，与客户体验息息相关的终端、场景都被划分到了前台。其次，明确提出了零售板块大中台建设的目标，除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台，还将大力开展供应链中台的建设。

实际上，京东零售子集团这种前、中、后台的合作关系相当于积木，可以无缝连接，不同的模块快速拼接成型，形成强大的合力。而从整个京东集团的层面来看，加速组织的扁平化和加强一线授权，能够更好地激发内部创新活力，提高各个业务板块的运营效率。

扁平化一度是互联网公司引以为傲的标配。阿里巴巴曾在几年前的一次架构调整中，将整个集团分为25个事业部，其中淘宝网也被拆分成为数个事业部。在马云看来，新架构下的组织更为扁平，各个事业部可以自主决策，以此希望成为最持久，最具活力的公司。

美团也在2017年11月的一次调整中，组建了到家、到店、酒旅和出行4大业务，但一年后，又进一步拆成2平台+2事业群+2事业部，分别是用户平台、LBS平台、到店事业群、到家事业群、小象事业部和快驴事业部。不难看出，4变6，依旧是美团为了应对变化的扁平化管理尝试，以保持组织的活力与弹性。

向B端看齐

近年来，许多与互联网产业相关的巨头纷纷调整组织架构，以适应人工智能、大数据、云计算的变革。

2018年9月30日，腾讯启动战略升级，喊出了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的口号，并对组织架构进行大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并原7大事业群压减至6个。这次组织架构调整核心在于“B”，根据调整方案，腾讯的B端业务，将统一打包到了云与智慧产业事业群，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等。

马化腾将这次调整可以归结为三个关键词：“革新”“升级”“腾讯迈向下一个 20 年的新起点”。他在今年3月的业绩会记者提问环节表示，组织架构调整最重要的一个变化是从原来分布的几个事业部群和云、智慧产业相关板块的部门聚合起来。腾讯的目标并不是简单的一个云收入和介入，而是整个服务要从消费转向产业互联网。

2018年11月，阿里巴巴集团CEO张勇发出全员公开信，宣布了阿里最新一次组织升级。这次组织升级两项最主要的变动是：阿里云升级为阿里云智能，加强技术、智能互联网的投入和建设；天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部3大板块。

这次调整也是阿里从组织架构层面对原有战略的延续，阿里被重新定义为赋能商家的“商业操作系统”，而阿里云无疑是这个系统的重要一环。调整之后，云和AI将上升到更重要的位置：阿里云升级为阿里云智能，阿里人工智能实验室进入集团创新业务事业群。

2018年12月18日，百度创始人、董事长李彦宏宣布架构调整，其中最引人关注的一项就是智能云事业部升级为智能云事业群组，同时承载AI to B和云业务的发展。至此，BAT三家都完成了面向To B方向的组织胡架构调整。

战略决定组织。BAT这一轮组织架构调整并非仅仅是基于原有商业模式上的微调，而是将企业发展的重点从C端转移到了B端。无论是阿里、腾讯强化在云端服务上的布局，还是百度强化在智能科技领域上的规划，都预示在B端战场的争夺将越来越激烈。

重返层级制？

种种迹象表明，小米正在告别曾经引以为傲的扁平化组织。

今年2月26，小米集团进行了新一轮组织架构调整，并在核心管理岗位上任命了14名总经理、副总经理，这也被外界解读为小米重返层级制的信号。上市不到1年，小米已经进行了5次架构调整，背后反映的是对市场的焦虑和管理升级的紧迫性。

IDC数据显示，去年下半年中国智能机出货量同比下滑10%，同期小米大跌23%，在头部厂商中跌幅排名第一。有分析认为，上市后小米组织能力的不足被充分放大，过于扁平化导致缺乏组织效能，其战斗力和执行力被打折扣。也有小米员工指出扁平化的弊端，比如阻碍项目精细化、难以做到合理有效的授权、容易造成资源浪费、给人才招聘带来阻力等。

随着小米从一家创业公司变成一家拥有2万员工的大企业，市场的变化和内部出现的问题提醒着它，有必要从扁平化走集中，在制度设计、组织架构上走向规范化。因此，上市以来，小米一连进行了多次组织架构调整，设置了组织部和参谋部，单设中国区，并逐渐推动层级化管理落地。

扁平化管理的核心在于减少管理层次，力求将最高决策直接传递到基层执行人员，强调效率和弹性，而层级化则是层层传递的金字塔式结构。作为一种管理模式，两者都有其优缺点，关键是企业如何在不同发展阶段和外部环境变化下，做出最适合自身的选择。

当小米还是一家创业公司的时候，移动互联网红利处于上升期，拥有持续的创新力和产品开发能力意味着可以收割足够的市场和用户，这种情况下，扁平化的组织结构有利于战略的达成。当移动互联网红利消退，外部市场环境变得严峻的时候，迅速统一思想，建立明确的层级制和指挥链，强化执行力和战斗力就成了生存的必要条件。

因此，小米重返层级制，某种意义上更像是从组织系统开始，为了应对挑战的一次自我调整。

变量3：技术进击

某种意义而言，技术是商业的第一生产力。技术驱动带来的商业革命，必然将持续推动产品创新、商业模式和用户关系的迭代与进化。对于互联网巨头而言，每一次新旧技术替换的过程，其实就是重新抢夺赛道的过程。

抢占AI高地

得AI者，制霸天下。

创新工场董事长李开复曾公开表示，“AI的社会意义将超越电脑、互联网、移动互联网等特定的信息技术，甚至有极大的可能，在人类发展史上，成为下一次工业革命的核心驱动力。”事实上，AI不仅是一次技术层面的革命，而是通过对生产效率、商业结构、生活方式的改造和重塑，深刻改变社会与经济形态。

近年来，各大互联网巨头纷纷把战略向AI倾斜，意欲抢占决定未来胜负的技术高地。百度是国内第一家把AI提到核心技术创新地位的互联网公司，投入了巨大的研发成本，拥有一支高达2000名AI技术人员的研发军团，不仅搭建了国内最具规模的AI大脑——百度大脑，还在无人驾驶技术方面保持国内领先。

更为重要的是，AI已经融入百度所有产品线，并向互联网服务、工业制造、智能生活等领域输出其云服务和AI能力。可以说，百度这个昔日以搜索引擎为核心的互联网巨头，在某种程度上已经成为一家AI公司，赋能各行业变革。

阿里巴巴也在深度布局AI领域，不仅自身投入研发，还通过强大的投资能力，覆盖了AI芯片独角兽中的大部分企业，力求在AI落地应用场景中抓住市场先机。

目前，阿里巴巴在城市、工业、零售、金融、汽车、家庭等多个场景推出ET大脑等“产业AI”方案。在去年的天猫“双11”上，阿里人工智能已经渗透到各个环节，从机器智能推荐系统、客服机器人“阿里小蜜”、AI设计师“鲁班”、机房运维机器人“天巡”，它们与人类一起完成各项任务，成为“史上最大规模的人机协同”。

BAT中，虽然腾讯入局AI稍晚，但后劲十足。目前，腾讯内部有三大人工智能团队：腾讯优图、AI Lab和微信AI。腾讯优图是腾讯机器学习研发团队，专注于图像处理、模式识别、深度学习；AI Lab是企业级AI实验室，专注于AI基础研究和应用探索的结合，目前将医疗作为主要场景之一；微信AI主要包含微信智聆语音团队和微信语义理解团队，致力于开发语音人工智能技术。

2018年，腾讯发布AI开放平台AI.QQ.COM，该平台将汇聚腾讯AI技术能力，开放100余项AI能力接口，供行业使用。同时将以AI加速器为生态抓手，从技术、导师、产业资源、市场、投资等方面加速企业成长，与合作伙伴共同打造行业解决方案。

AI这一扇新商业大门正在开启，BAT的自我挑战或许才刚开始。

向云端出发

超级计算机在云上。近年来，中国云计算产业规模年均增长率在30%以上，云计算技术创新已成为各行业发展的新动能。今年3月，《人民日报》刊文称，“云计算不只是一个工具、一项技术，也是一种数字经济时代的创新范式，可以对各个产业进行全新赋能”。

在云计算这条赛道上，BAI可谓各显神通。去年天猫“双11”，阿里云解决了独自调度5000台服务器能力，新增调用的弹性计算能力累积超过1000万核，相当于10座大型数据中心。阿里云自主研发的“飞天”云计算操作系统，可以将遍布全球的百万级服务器连成一台超级计算机，以在线公共服务的方式为社会提供计算能力。

2018年，阿里云的营收额达到了213.6亿元，4年间增长了约20倍，用户超过200万，成为亚洲最大的云服务服务商。目前，阿里云已经在全球18个地域开放了45个可用区，为全球数十亿用户提供可靠的计算支持，覆盖场景包括交通出行、医疗、金融、智能制造、智慧城市等。

腾讯云虽然起步比阿里云晚3年，但依托腾讯在社交和游戏领域的优势，它还是在短时间内迅速建立起优势。腾讯云在游戏、视频直播与O2O等领域的云市场份额领先于竞争对手，并已将图像识别等人工智能技术通过云服务对外提供。

经过多年的积累和发展,腾讯云已经积累了200+产品和应用,涵盖云服务器、存储、数据库、安全等领域,产品的种类不断丰富能够满足各种商业场景。目前，腾讯云已在全球25个地区内开放了53个可用区。并积极向旅游、公共安全、城市规划、生命科学和金融等重点行业拓展。

百度云起步最晚，2018年在国内的市场份额连前10名都没挤进，但丝毫不影响百度在云计算上的雄心。早在2016年，百度就确定了“云计算+大数据+人工智能”三位一体的发展战略。相比阿里，百度弱化了基础云服务，而是以百度大脑为后台引擎，集成平台解决方案能力，面向企业级市场，实现百度AI能力在各个行业快速落地。比如，百度云结合自身特有的百度大脑110项人工智能能力，以及大数据能力，为金融机构提供安全合规的智能化解决方案。

随着互联网头部企业竞逐产业互联网，云计算被提到前所未有的战略高度，BAT先后调高云计算架构级别，未来关于云端的争夺将更加白热化。

万物互联是一张网

BAT在人工智能与云计算领域的“军备竞赛”，很大程度指向了一张网。目前全球只有1%的事物与网络连接，未来借助物联网，大量的人、流程、数据和物品将不断连接交互、相互融合并迅速增长。

2018年3月，阿里巴巴宣布物联网成为继电商、云计算、金融、物流之后第五大战略。当年的云栖大会上，阿里首次提出“阿里云天空物联网”的概念，启动“达尔文计划”，该计划旨在通过一系列的包括平台、芯片和微基站在内的全链路生态服务，交付给企业一张自有可控的物联网。

连接是计算和数字化的基础，芯片与网络则是连接的基础。作为物联网战略的一部分，阿里还成立了半导体公司“平头哥”，主攻芯片，推进物联网产业链中的芯片、模组、安全、传感器及智能应用等各种类型IoT 伙伴与物联网云平台进行全面协同。未来，阿里将持续加大对物联网基础设施的投入，通过与生态伙伴的合作，最终将实现服务100万开发者、沉淀100万物联网应用解决方案、链接100亿物联网设备的目标。